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多元共生型“一带一路”倡议促进全球化发展

波士顿谘询公司 (BCG):周园、解喆、卢峰、张至楷 

"一带一路"成果与现状:广泛覆盖、多元共生

"一带一路"目前涵盖超过100个国家和国际组织,分为东北亚、东南亚、中亚、南亚、中东欧和西亚北非六大区域。截止到2017年6月,直接投资和承接项目总额超过1300亿美元,并已形成六大经济走廊:中蒙俄经济走廊、新亚欧大陆经济走廊、中国-中亚-西亚经济走廊、孟-中-印-缅经济走廊、中-巴经济走廊和中国-中南半岛经济走廊。形成"六廊六路多国多港"的大格局。

目前,"一带一路"投资结构明显地呈现向多元化发展的趋势。从涉及产业上来看,2013-2016年间,"一带一路"项目中,有70%集中在基建能源领域;2017年起,基建能源投资额占比减少至约40%,而制造业、服务业、科技业等比例明显提高(约占60%)。另一方面,项目形式也从过去的基建、能源建设,转变成为基建能源建设、单个产业项目扶持和综合园区开发多种形态。

中国企业"一带一路"走出去的模式和经验分析

"一带一路"以市场化为原则导向,为中国企业提供走出去的机会,为企业提供发展框架与平台,满足企业节点型网络布局、原材料战略保障、全球先进技术获取和新市场开拓四大战略诉求。初期的"一带一路"以国企投资为主,随着更多资本介入和国家配套政策进一步完善,预计走出去的企业、尤其是民营企业数量将呈现几何式增长,三年内将达到十万家,民营企业也将成为未来"一带一路"走出去的主力军。

从具体项目落地的角度来看,中国企业的"走出去"已从过去的"单个项目、单点作战"的模式,逐渐转变成通过"三步走"来实现为参与国家培育完整产业体系并最终实现当地消费升级的形式。

首先,基建交通先行;通过政策性银行的低息贷款,在识别的重点国家投资基建、交通项目,建立产业发展所需要的基础设施。其次,基于完善的基础设施网络,以全产业链覆盖的形式吸引企业走出去;在当地培育覆盖研发、生产、营销和售后服务的全产业生态,并借此为当地提供高质量的工作机会,培养本土的管理和技术人才。最后,借助培育的产业在当地市场销售本土化且高质量的产品和服务,提供直接面对当地市场的售后服务,达到真正带动当地消费升级的目的。

全面培育产业体系、引领消费升级的“一带一路”模式获得沿线国家和民众的支持,得益于四点主要原因:

1) 充分的金融支持

目前国内主要有三类为"一带一路"项目提供金融支持的机构:专项机构(亚投行、丝路基金等)、多边合作机构(星展银行、亚洲发展银行、世界银行等)和国内银行(政策性银行、五大行、股份制银行、城商行等),总计可提供大于2万亿美元的资本规模。

2) 发展中国家发展经验的交流与借鉴

中国已历经40年的改革开放,一路上遇到了诸多挑战,如环境治理问题,红利分配问题,多民族、多宗教和平共处等。中国企业在发展中已摸索出在应对复杂问题上相对成熟的方法论。因此在面临"一带一路"沿线国家的诸多问题时,中国企业能为他国提出有借鉴意义的解决经验,更易建立互相与合作。

3) 不附带政治条件的发展援助

中国自50年代开始对外援建,在当地积累了较好的名声。例如在巴基斯坦,当地民众对中国企业和中国投资者的好感度显着高于欧美企业。同时,受益于多年深耕,中国在部份沿线国家已有较好的基础。例如在埃及,中国已有超过30年的投资基础,已形成与本地企业合作的成熟机制与关系网络,很少发生商业冲突。此外中国企业的"一带一路"项目不支持也不涉及当地国家之间的冲突,也不涉及沿线国家的内政。

4) 了解并尊重沿线国家本土文化

中国多数走出去企业能够尊重当地文化与习俗,与当地群众打成一片,促进了项目的落成。以上海电气在埃及落成的汉诺威火电站为例。由于火电站地处红海度假区,当地居民和多个环境NGO组织从2015年起就抗议此项目。上海电气凭藉多项灵活性的普惠措施转变了当地人的态度,例如在火电站旁为当地居民建设了多个清真寺,与阿訇等宗教领袖进行沟通,树立良好的形象,确保了火电站的建设。

"一带一路"推进的挑战与发展建议

"一带一路"沿线涉及国家数量多,各国发展程度和目标市场差异大,战略推进过程中面临我国"一带一路"配套战略举措尚未完善、驻在国投资环境不确定和企业运营管理模式极待转换三个层级的挑战。

政府配套战略举措需进一步完善

首先,市场化激励机制不够。由于"一带一路"初期以海外交通和基建项目为主,国企、央企具有先天优势,积累了更多项目经验。大型央企、国企为"一带一路"的参与主体,更具创新发展活力的中小企业参与程度不够。根据国家信息中心数据,中国企业在"一带一路"参与影响力排名中,50%以上为央企和地方国企。国企、央企在走出去时,在获得行政审批、政府支持、政策性贷款等方面拥有先天优势。另一方面,对于作为创新发展主力军的中小企业,如互联网科技、智能制造等优势产能创造企业,缺乏资本、行政、商业配套等方面的专项政策支持,走出去的意愿与步伐均受到抑制。

其次,目前国家众多"一带一路"机构独立运作,没有统一的资源与服务平台、形成合力。拿"一带一路"项目融资渠道为例,目前仍以进口银行、国家开发银行、丝路基金等中国政策性资本为主,融资渠道单一,缺乏足够的国际资本、民营资本融资途径。工行、中行等商业性金融机构陆续开始提供部分融资支持,但上述机构在可行性研究、市场开拓、融资结构、对外报价等方面各自为政,缺乏统一的征信体系与风险评估指导,如进行多方融资、结构化融资的情况下,手续重复、资源浪费现象严重。

最后,缺少对"一带一路"国家的横向评估体系,企业"走出去"选取目的地时缺乏导航。尽管国家信息中心"一带一路"网上搜集了沿线国家的基本宏观数据和国别投资报告,但缺少综合沿线各国的宏观、经济、市场、风险等方面的横向综合评估数据,企业在选定市场走出去的过程中缺乏决策指导。

驻在国投资环境存在变数

另一方面,不少"一带一路"沿线国家政治、社会和商业环境依然动荡,走出去企业在海外开展业务亦存在风险。

商业:
市场不成熟,资金不自由,金融风险高。如我国网络游戏、移动互联网应用、在线教育领域的领军企业网龙网络公司,其网络游戏《大海盗》在埃及年收入达数百万美元,却因为当地资金管制难以回流。

安全:
不少沿线国家对外国投资保护不完善,企业资产等安全难保。如北京宏福建工在利比亚承建的5000套居民住房以及配套设施项目因利比亚战乱被迫终止,项目工地遭持枪抢劫,工程款项无法收回,损失惨重。

政策:
由于长期的历史与文化原因,沿线国家治理体系尚未成熟,项目执行落地上效率不高。根据"透明国际组织”发布的腐败评估系数,"一带一路"国家的腐败系数比全球平均高出近20%。

企业运营管理模式需要升级

从企业运营角度来看,"一带一路"对于企业国际化提出新的要求。企业将面临管理模式转型和国际化人才稀缺的新挑战。一方面,由于市场环境变换,企业在国内的成功管理经验不一定能适应当地市场,往往无法直接复制到国外。另一方面,通过外派国内员工满足海外布点人才需求,而现有人才往往只有丰富的国内经验,而完全没有海外经验,需要长时间培养和熟悉才能适应当地市场需求,根据“首届中国企业国际化论坛”上国内上百家走出去企业管理人员调查结果显示,63%的受访者认为国际人才短缺是影响企业"走出去"效益的主要因素,认为未实现预期效益是因为缺乏国际经营人才所致。

应对上述挑战,需从政府和企业两个方面入手:一方面加强协作平台搭建;另一方面建立在驻在国市场发展所需的核心能力。

对政府的建议

政府需重点在建立区域协同平台、加强信息透明和服务支持等方面加大工作,吸引并支持更多中小企业参与到"一带一路"中,注入活力,打造多元生态共生体系。

首先,中国政府可考虑与重点沿线国家所属的多边投资机构建立协作,通过推动"一带一路"与现有的国际区域合作框架之间的互动,优化资源配置。比如,在中亚地区,中国政府可在"一带一路"框架下与中亚区域经济合作(CAREC)机制联合互动,通过共筹资金、共建项目等手段推动"一带一路"在该地区的落地发展。

其次,政府可主导建立"一带一路"项目交易平台,允许政府部门和企业公开发布有关项目,增加信息透明度,并鼓励中小企业竞标参加。不少中小企业表示,目前国内缺乏"一带一路"项目的公开平台,不少企业虽有意愿参与"一带一路"建设,但并未在沿线国家部署资源,很难获得潜在的项目机会和信息。另外,即使偶然性通过其他渠道了解到项目信息,也因缺乏系统化项目风险评测框架,无法对项目的执行风险以及盈利能力进行快速准确评估并进行投资决断,错失投资良机。

最后,省市政府需建立针对走出去国家的"一带一路一站式服务大厅",为走出去的中小企业提供行政审批、资本对接、商业服务等方面的服务,为企业海外发展提供便利。"一带一路"涉及众多发展中国家与市场,与在国内或向发达国家走出去的情况不同,在信息获取、资本对接、行政许可、以及设点落地、人力资源、推广营销、法律、行政、财务管理等的行政和商业服务资源有限,中小企业在走出去的过程中面临繁重的行政申请和非核心业务方面的压力。省市政府可联手对外商务行政审批部门、资本机构以及商业服务提供商,建立"一带一路"一站式服务大厅,为走出去企业提供切实便利的行政和商业服务。

对走出去企业的建议
 
对于在"一带一路"框架下走出去的企业来说,面临全新商业投资环境与市场,应从国际化战略选择、组织管理与风控机制调整和与新社会环境的融洽关系三个角度审视自己的国际化布局。

国际化战略选择

企业从由国内业务主导发展到全球布点高效协同的全球化企业不可能一步到位,而是要经历从全球探索者、到全球挑战者、到最后成为全球领导者的分步走国际化路径。企业在每一个阶段的业务特性不同,取得阶段性成功所要求的核心竞争力也不尽相同。走出去的企业应理性评估自身所处的国际化阶段,根据届时的业务特性,有针对性地建立自身的核心竞争力。

企业国际化初期,首先需要经历"全球探索者"的过程。该阶段,企业从涉足经营、生产等单个价值链环节开始试水,初步探索海外运营的模式,但业务尚未对海外本土企业或国际巨头构成严重威胁。该阶段企业的核心竞争力仍依赖于母国市场资源,如资本、专利、品牌或特殊人才等。

全球化第二阶段,企业从"全球探索者"向"全球挑战者"发展,企业在目标市场的区域总部趋于成熟,通过区域总部进一步向周边市场进行辐射,销售额快速增长,但利润率可能会出现波动。这一阶段的企业在部分海外市场成为份额领先的企业,对当地企业或在当地业务成熟的国际企业形成挑战。"全球挑战者"的成功关键要素集中在目标市场的适应能力,如低成本的本土化生产与高效运营、契合当地市场需求的技术和设计创新等。

继续发展,"全球挑战者"将向"全球领导者"转型。该阶段,全球化企业的销售额增长将趋于放缓,但经营利润开始提升。企业在主要国际市场占据领先份额,将全球作为一个市场来整体经营。"全球领导者"的成功将取决于不同国家市场之间的有效协同,对全球资源配置优化、全球技术、经验、知识共享和全球风险管理等能力提出关键要求。

组织管理与风控机制调整

全球化企业在进行组织管理与风控机制设计中面临四大战略抉择:
1)  业务拓展路径:向多个市场广泛推广单一产品或在单个市场进行全产业链深耕?
2)  平衡风控:风控应以总部标准化管控为主导还是以地区高效应对为主导?
3)  行政资源配置:哪些可与总部共享?哪些需要在不同国家和地区自建?
4)  全球协同机制:如何实现不同国家市场之间的人才、经验与资源的共享与协同。
 
企业在全球化进程的不同阶段,管理架构的重点不同,组织管理与风控的设计原则亦不尽相同。对于初级"全球探索者"企业,管控重点在于实现业务拓展效率与风险有效管理之间的平衡。因此,在组织架构上仍然以总部主导为主,配备具有创业冒险精神的专门团队进行全球化拓展,同时单线受总部支配。进入“全球挑战者”阶段,对本土化提出更高要求,管控重点转变为全球范围内合理配置资源,有针对性地对重点国家或地区进行扶持,快速占据市场形成优势。该阶段,总部将承担识别重点市场并制定战略目标的角色,企业同时需要具有创业者精神的管理者和谙熟当地市场情况的职业经理人,总部与重点市场之间的汇报线保持简短直接,保障重点市场分公司能获得足够的资源和管理层的关注。对于已成长成为"全球领导者"的国际企业,管控重点则转变成为维持企业整体的国际化和地区分支的本土化,实现全球利益最大化。该阶段,组织架构应集中关注在如何将国内、国际两层级的管控完全打通,实行矩阵式管理,总部承担总体战略和财务管控,地区分支分担战略实施、风险控制的角色,实现总部与分支、国家与国家之间的相互协同。

尊重和融入当地社会

最后,全球化企业在"一带一路"沿线市场取得成功,还需要尊重和融入当地社会,公司、产品和文化取得当地社会与民众的认可。一方面,在外部形象打造上,可通过与当地民间、宗教领袖、社群组织的关键人物建立良好关系,获得当地领袖的公开认可,羸得当地市场的接受;也可以通过与国际组织、NGO等建立合作对话、合办公众活动等,建立良好的企业社会形象。另一方面,在企业内部管理上,应加大企业社会责任评估的比重,将对当地经济、社会及环境影响方面取得成绩纳入管理者考核范围,以此鼓励地区分部积极投身当地慈善与民生项目,获取当地民众支持。

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