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「一帶一路」與中國企業實踐:穩步推進對外承包工程

商務部外貿發展事務局投訴服務中心

多年來,面對競爭激烈的國際承包工程市場,我國承包工程企業奮力開拓,努力經營,使對外承包工程業務有了較大發展,成為目前中國對外經濟合作領域中發展較為成熟的業務。2013年,我國對外承包工程業務繼續保持良好發展態勢,取得了完成營業額1371.4億美元,同比增長17.6%的好成績。同時,對外承包工程企業繼續探索業務轉型升級的路徑,取得了積極成效,工程總承包、項目運營等高端承包項目進一步增加,我國對外承包工程業務已經進入了發展新階段。在本篇案例中,我們將選取多個案例,從做好項目風險管理、科學進行項目組織、合理進行財務籌劃等角度,總結我國企業在對外承包工程轉型新階段的相關做法並為其他企業提供經驗借鑒。

多國合作降低總承包項目風險

承包商作為投資方全程參與項目的規劃、建設、運營已經越來越多地成為工程項目的常用模式,也是未來我國承包工程轉型升級的重要方向。該模式在給承包商創造豐厚利潤空間的同時,也給承包商帶來了相當大的風險。通過多方合作的方式參與項目建設,能夠有效地降低參與方的風險,實現項目的順利運轉。

曼徹斯特機場城項目是2013年年底英國財政大臣奧斯本訪華期間向中國重點推介的中英基建項目。該項目預計總價值8億英鎊,位於曼徹斯特機場附近,是英國的第一個空港城,項目計劃面積116公頃,預計未來10-15年內建成。北京建工擁有該項目20%的股權,並負責50%的工程施工計劃。

  • 多國合作,充分發揮各方優勢

2013年10月13日,北京建工集團就宣佈投資1200萬英鎊,與曼徹斯特機場集團(MAG)、英國建築公司Carillion以及大曼徹斯特養老基金(Greater Manchester Pension Fund) 成立合資企業,合資企業將開發價值8億英鎊的曼徹斯特機場城項目,這是我國企業在英國基礎設施投資領域的第一個股權投資。其中,北京建工集團在合資企業中佔有20%的股權,曼徹斯特機場集團佔50%,Carillion佔20%,曼徹斯特養老金佔10%。同時,除了股權投資外,北京建工集團和Carillion聯合獲得整個機場城10-15年開發計劃的承包合同,以各自佔50%股權的比例共同進行項目的工程施工。這一安排充分利用了各方優勢,並有效降低了北京建工的投資風險。

  • 充分考察,降低投資風險

北京建工集團從2012年就開始接觸曼徹斯特機場城項目,最早是以海外承包商的身份對項目進行考察,在周密的盡職調查後,北京建工集團看好項目長期發展,認為這個規劃450萬平方英尺,包括寫字樓、酒店、先進製造業、物流和倉儲的商務區具有長期投資前景。同時,北京建工集團對英國宏觀經濟、曼徹斯特城市發展、中國海外投資趨勢都有一個向上的判斷,因此決定對項目進行投資。此外,由於項目投資採用了根據項目需要分批分期投資的模式,根據項目的商業計劃書,所有空港城建設項目都將在項目已銷售或出租協議簽署後才正式啟動,並在充分考慮客戶和入駐企業要求的基礎上進行具體的工程設計和施工交付。這種模式的好處是,大幅降低企業的首次投資金額,減輕企業的現金流壓力,並可提前做好各項風險分析、風險管理和應對安排,確保每個具體項目順利實施,最終確保項目整體平穩順利進行。

  • 與國內銀行充分合作

融資問題對於總投資約8億英鎊的曼徹斯特機場城項目各方而言,都是一個棘手的難題。2013年9月,英國《金融時報》就報導中國工商銀行將對項目進行6.5億英鎊資金支持。曼徹斯特市長議會領袖里斯也曾在公開場合對中國工商銀行提供幫助使項目得以最終實現表示感謝,稱中國工商銀行在整個項目實施過程中起到了核心支撐作用,且中國工商銀行具體的安排將作為北京建工集團投資的一部分。但中國工商銀行具體將以怎樣的形式參與到項目中則並未公開。

中國工商銀行作為首先與曼徹斯特機場集團進行接洽的中資企業,在對項目進行了充分評估後,決定參與該項目,並作為中間人引進了北京建工集團。中國工商銀行還將對北京建工集團提供資金支持。

經驗啟示:事實上,工程承包企業在境外進行項目投融資已經成為一個發展趨勢。經過多年在國際工程市場上摸爬滾打,包括北京建工在內的中國工程企業已在項目投融資領域積累了一些經驗。企業應抓住工程項目管理特點,發揮主觀能動性,做好資源配置工作,充分發揮各方優勢、形成優勢互補、風險共擔、利益共享的良好發展局面。
 
抱團"走出去"提升承包商整體服務能力

抱團式走出去能夠充分利用各相關企業的自身特點,形成優勢互補。大大提升工程服務能力,能夠為項目發包方提供從諮詢、規劃、建設、採購、製造、管理、運營等全產業鏈的一條龍服務,從而提升承包商的整體服務能力。

自2003年以來,中信建設創造性地制訂了"以投資、融資和為業主前期服務為先導取得工程總承包,以工程總承包帶動相關產業發展"的差異化經營戰略,經營戰略,打造了"中信聯合艦隊"的商業模式,探索並形成了工程、金融、資源、實業"四位一體"的業務架構。逐步實現了從單一的"工程承包商"向集諮詢、投融資、工程承包、運營為一體的“國際大型綜合服務商”的角色轉變。

2005年,中信建設成功獲得安哥拉首都凱蘭巴凱亞西2萬套社會住房項目(以下簡稱K.K.項目),該項目總建築面積為330萬平方米,總金額40億美元,是當時安哥拉最大的住房項目。該住房項目獲得了巨大的成功,究其原因,主要可以歸結為以下幾點。

  • 多方合作,為業主提供全方位服務

第一,中信建設通過提供項目前期策劃和可行性研究,幫助安哥拉政府進行項目立項,提供綜合服務,進入項目研發與規劃、可行性研究等上游,贏得政府和業主信任,獲得市場先機;第二,中信建設通過為業主提供投、融資安排,利用"資源預融資"等方式,將所在國資源未來收益提前使用,提升所在國基礎設施建設速度和規模,為國家獲得長期穩定的資源供給;第三,通過獲得的工程總承包項目,搭建合作共贏平台,帶動國內相關產業"走出去",推動設計、施工和運營企業的聯合和互補,為業主提供最優的服務,從而實現佔有更多市場份額。

  • 創新商業模式,打造工程"聯合艦隊"

在以往的若干重大項目實施過程中,中信建設就已經逐步形成了整合國內外優質資源,打造工程項目"聯合艦隊"的模式。在安哥拉市場上,中信建設依然發揮旗艦作用,搭建了中外企業合作共贏的平台─"中信聯合艦隊",中信建設領導和控制重要環節和關鍵資源,各合作夥伴發揮各自優勢具體實施項目。艦隊成員包括中國建築設計院、中國規劃設計院等設計單位,中國鐵建、中國十五冶、北京建工等施工單位,三一重工、中聯重科、沃爾沃、中國建材等設備材料供應商,中外運等物流企業。

為保證"聯合艦隊"模式的成功運作,中信建設建立了卓有成效的管理體系,第一,在成員單位選擇中,中信建設通過在國內外公開招標,選擇有實力的專業公司進入艦隊,統一指揮、統一標準、統一管理。第二,採取國際通行的管理模式和先進的技術手段,對項目全過程進行嚴格管控,保證項目實施與國際接軌。第三,發揮中信建設在商務、合同、財務、稅務、資金、融資、採購、法律、公共關係、國際化人才等方面的綜合優勢,與合作夥伴的施工能力形成優勢互補。第四,為了解決在項目實施過程中遇到的當地配套匱乏、生產生活環境艱苦等問題,中信建設投資、組織、掌控項目所需的關鍵資源,具體措施有:自行購置項目主要施工設備,在當地投資建設項目所需的各類建材工廠、構件加工廠、專業試驗室、醫療站、苗圃等場站十幾個,實現自給自足,自我保障;第五,創新"大物流"體系,統一採購、統一運輸、統一清關、統一倉儲,為聯合艦隊的成員單位掃清了施工過程中遇到的障礙。第六,保證項目快速穩步推進設立了各合作夥伴一把手參加的高層領導海外現場辦公聯繫會議制度,定期召開會議,溝通項目建設關鍵問題,及時決策;第七,在提供精品工程的同時,積極履行企業社會責任,解決項目國民生問題的同時,帶動當地技術、管理水平的提升,通過創建中信百年職校等方式融入當地社會,與當地政府和人民結下了深厚友誼,為項目實施創造了良好的外部環境。

經驗啟示:首先,中國的經濟結構調整需要對外轉移過剩產能,引進更多的海外資源。中信建設在安哥拉的做法就能夠將中國在建材、家電等領域的過剩產能在海外予以有效利用,同時為引進礦產、糧食等資源提供條件,有利於實現“引進來”和“走出去”更好結合。此外,以"聯合艦隊"的模式整合中國企業資源,形成覆蓋全產業鏈的超大型工程交付能力,從而實現與國際領先承包商抗衡的競爭優勢。通過制定合作新規則,將利益與制度綁定,有利於避免惡性競爭,促進中國企業有序“走出去”,有效維護國家利益,提升中國企業的海外形象,培育參與和引領國際經濟合作新優勢。
 
通過成本控制提升項目盈利水平

項目成本控制的成功與否是承包工程項目能否順利實施的關鍵所在,通常情況下的建設項目,首先要對其進行成本預測,然後根據相關資料進行成本計劃的編制,最後決策人員對該項目的利潤目標進行設定。下面就以中國電建集團的印度EPC項目實踐,對項目的成本控制管理予以論述。

中國電建集團成立於2009年,是由中國水電集團和華北電力集團中的基建行業進行重組整編而成,是直屬於國家發展改革委的中央企業,目前世界企業排行榜位列前500名以內。印度項目是中國電建集團一個海外EPC工程項目,是2005年通過投標獲得的6*100inw燃煤機組的總承包合同,合同規定總承包商的施工內容包括6台容量100兆瓦的燃煤發電機組及脫硫設備、煤倉、道路、廠房及場內輔助生產設施等的設計採購,完成性能測試和160小時試運行考核以及業主運行維修人員的設備培訓,工期為合同生效後18個月第一台機組移交。為了項目的順利實施,電建集團在承攬項目後的第一時間就設立了專門的成本控制工作組,對成本預測、控制、實施等各個環節予以把控,系統地實現了項目的成本控制管理。具體而言,項目的成本控制管理主要從以下幾個方面著手進行。

  • 編制項目總體預算表

電建集團根據總承包合同及附件,對項目進行結構分解,制定了總體進度計劃和項目成本總體預算,並據此與項目部、採購部、工程技術部、綜合辦公室等相關責任部門簽訂了考核責任書,確保項目的成本、質量、進度等關鍵指標的有效控,實現項目預期的利潤。項目成本預算表共涉及19個類目,具體包括設備採購費用、建築及安裝工程費、勘測設計費、合同部運輸費、監理費、工程部質量檢測費、培訓費、調試費、實驗檢測費、中介諮詢費、直接管理費、間接管理費、財務費用、稅費、對外獎勵費、人工費、機械折舊及修理費、公關費及不可預見費用。分別由項目部、財務部、工程管理部、資產部、質保部、合同部及綜合辦公室等多個部門負責各類目的預算及控制。

  • 採取矩陣式組織結構負責各部分成本控制

在印度EPC項目簽訂以後,公司對項目釆取項目經理負責制,實行矩陣式管理模式,在公司內部設立採購、工程、技術、資產、財務、綜合辦公室等多個職能部門,分別負責印度EPC項目的設備採購、建築和工程分包安裝、調試及運行分包、保函、融資、銀行貸款等。公司還針對印度EPC項目成立現場項目部,其中設有項目經理、商務經理、總工、專業工程師、技師、專職管理人員等崗位,分別由公司的採購、工程、技術、資產、財務、綜合辦公室等職能部門的專業人員派駐項目部,協助項目經理協調現場的設計、採購、建築安裝、工程款收付和合同管理等食物,同時接受項目經理和公司智能部門經理的雙重領導。

  • 精準實現成本預算實施監管

項目組織結構確定後,EPC項目通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本預算、成本決算、成本分析和成本考核對項目中的城本進行管理,公司管理層按照工程部和財務部根據合同範圍和價款作出的成本預測確定項目的總體成本目標,向現場項目部下達項目成本控制目標;項目部制定成本分解結構,商務經理編制成本計劃,項目部財務進行成本預算並編制月度財務報表,公司技術部對工程結算進行審核,項目部進行成本決算,編制成本總結資料並按規定存檔。公司對項目部進行成本考核,項目部對項目各崗位進行成本考核,環環相扣。為了更好地鼓勵和調動參與EPC項目的管理,公司人力資源部對項目部人員進行績效考核,並實施賞罰政策。

經驗啟示:發展中國家經濟對能源和基礎設施建設的迫切需要為我國工程承包企業開拓海外市場提供了重大機遇。隨著技術的發展及工程要求的提高,對企業管理等各方面的要求也越來越精準。如何在競爭中求得生存和發展,項目的成本控制對工程承包商越來越突顯其重要性。在今後的實際工作中,我國工程承包企業要不斷加強成本管理相關理論的研究和運用,選擇有效的先進成本控制手段,在實踐工作中大膽運用,搜集、整理項目過程中基礎信息和資料,總結工程中存在的問題,分析原因,提出解決方案,力求運用成本控制體系實現項目的良好運營和盈利。

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