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"一帶一路"2.0:市場化運作揚帆啟航

麥肯錫全球資深董事合夥人李廣宇、麥肯錫全球董事合夥人呂文博、麥肯錫項目經理李超

回顧2016年,全球"黑天鵝"事件頻頻發生:英國公投"脫歐"、美國特朗普意外勝選、意大利分離派"五星運動"支持率高企。此類"黑天鵝"事件掀起了一股"去全球化"的暗流,使得貿易保護主義得以抬頭。這對以全球化和貿易暢通為指向的"一帶一路"倡議形成了阻力。面對挑戰,中國應扮演更重要的角色。我們認為,"一帶一路"2.0指的是運作機制市場化程度更高的階段,這意味著積極引入市場力量,用市場化的機制甄別投資項目。同時,在宏觀和微觀兩個層面建立風險管控體系,並構建複合型的人才梯隊深耕海外市場,從而與沿線國家共同探尋解決矛盾的方案,積極引領經濟全球化的新走向。

"一帶一路"進入2.0階段,運作機制的市場化程度將更高

"一帶一路"倡議自提出以來得到了100多個國家的響應,我國已經先後和沿線國家簽訂了將近50份政府間合作協議。過去的三年裡,基於與沿線國家政府的共商共議,建成了一批標誌性基建工程,如印尼雅萬高鐵、匈塞鐵路、中老鐵路,以及大量港口和基礎設施等,為"一帶一路"1.0的實施邁出了堅實一步,奠定了雙邊和多邊合作的基礎。

"一帶一路"2.0階段將側重在經貿領域展開全方位、深入的互通互聯,並將更多地拓展到社會、文化等多個領域,倡議的複合性色彩將會得到更多重視。相應的,以政府和大型央企為主導的“國家隊式”的運作模式也應向更為市場化的運作機制轉變。在"一帶一路"1.0階段,我們看到了沿線各國通過政府層面的合作積極推動了多個建設項目的實施落地,但也看到了這樣的國際合作在2.0階段面臨著多重挑戰。

首先,由於1.0階段的大型基建項目多由各國政府主導,以國企和央企參與為主,市場化主體缺位。目前一套成熟的、可持續的市場化機制體制尚未建立起來,用以支撐2.0階段多領域、多資金渠道、多參與方的項目挖掘和建設。

其次,"一帶一路"沿線以發展中國家居多,經濟發展不平衡,政經形勢和宏觀政策變化的風險難以避免,在文化習俗、營商環境、法律法規等方面具有極強的地域特徵。而"一帶一路"的項目建設又具有資金規模大、回收週期長、回報率偏低的特點(目前多以中國政府提供的長期低息貸款為支撐),因此中國企業在"走出去"的過程中,在項目的風險管控方面通常缺乏對當地市場的瞭解和成熟經驗。

同時,隨著"一帶一路"邁向2.0階段,對人才的要求亦更高:既需要行業的專業技術人才,也需要複合型的管理人才;既需要人才從我國"走出去",也需要加強海外市場的國際人才及當地人才的引入。

市場化運作,甄別與開發"Bankable projects"

在優質項目的發掘和構建方面,市場和政府應取長補短、展開合作。儘管政府擁有政治資源和金融資源,但缺乏行業專業知識以及市場化的機制體制,難以獨自發掘並構建一系列的"Bankable projects"(符合銀行擔保條件的項目)。相比之下,企業對所在行業具備了豐富的專業知識和項目經驗,同時擁有更市場化的機制體制和價值取向。要將市場化的運作模式帶入"一帶一路"的合作框架,不僅需要政府扮演積極倡導的角色,更需要市場主體充分發揮自身優勢,與政府合作發掘並構建優質的項目儲備,共同推動"一帶一路"可持續發展的進程,並從根本上解決項目"融資難"的問題。

為實現這一目標,我們建議政府引入市場資源,共同合作考慮採取以下四大舉措:首先,組建一支擁有豐富行業經驗、項目構建和執行經驗及當地市場經驗的多元化項目開發團隊;其次,針對不同項目所在細分行業,建立一套"Bankable projects"的衡量標準和對標體系,在考慮各細分行業差異化的同時,推進項目審核規則的標準化;第三,通過合作設立職能委員會等方式,運用市場化運作的治理模式,提高審批決策過程的透明度,優化項目流程,提供多元化的融資渠道以提升項目融資效率及質量,從而加快項目推進;第四,在項目實施過程中確保項目管理層面的市場化程度和執行層面的投後技術支持,以使市場化的價值取向得以最終落地。

引入專業化市場資源,建立全面的風險管控機制

不熟悉海外社會經濟和營商環境是中國企業"走出去"的重要挑戰。這不僅體現在中國企業普遍缺乏與當地政府、機構以及團體交涉的經驗,更體現在他們缺乏應對地緣政治、安全、法律法規、運營等各方面突發風險的能力。海外風險管控能力的缺失,往往導致投資效率低、投資成效大打折扣。

我們認為,以市場化為特徵的"一帶一路"2.0應當以專業化的市場資源為抓手,在宏觀和微觀兩個層面雙管齊下建立風險管控機制。在宏觀經濟環境層面,政府應該扮演保駕護航的角色,積極倡導並推動建立市場化的風險評估智庫(如EIU經濟學人雜誌智庫),運用高度客觀、獨立、透明的風險模型對沿線國家的政治、經濟、行業風險進行分析、追蹤和預測,為政府和企業的前期投資決策提供有價值的參考。在微觀的業務運營層面,我國企業應在當地市場積極引入本地化、多元化的海外投資服務合作夥伴,為企業因地制宜地提供相應的風險預警和保護。

在這方面,我國已有某領先產業地產運營商進行了成功的嘗試。今年該民企與印尼當地政府以及財團和機構合作,共同在印尼開發產業新城。該民企不但提供包括工業地產開發、基礎設施建設、生活社區打造等硬件服務,還特別針對非印尼企業(尤其是中國企業)在當地投資面臨的風險提供一系列"軟件服務",具體包括商務諮詢、人力資本服務,以及建立本地諮詢委員來應對包括暴動在內的運營風險等,以此滿足投資者對於投資風險管控的需求。

對接市場需求,搭建複合型人才梯隊深耕海外市場

"一帶一路"倡議提出了"五通"——政策、設施、貿易、金融以及民心相通的目標。想實現任何一項目標,合適的人才都是關鍵。企業若想成功深耕海外市場,逐步推進人才梯隊的搭建尤為重要。人才梯隊不僅對於企業短期打開當地市場舉足輕重,更是長期在當地生根發芽所不可或缺的。

在"走出去"初期,企業應吸引兼具國際視野和海外市場管理經驗的國際化人才,配備具有國際金融、法律、貿易背景的國際化團隊,迅速打開海外市場的局面。長期來看,更重要的是積極加快當地專業人才梯隊的建設,重視當地人才培養,充分利用好當地的人才資源,幫助企業真正融入當地市場。從全域來看,除了致力於培養中國自己的國際化人才,善用目標國人才,企業更應集合政府及當地教育機構之力,幫助"一帶一路"沿線國家培育當地的國際化人才,將"一帶一路"的跨國界人才資源作為佈局海外的一項長期投資。

前述的國內某領先產業地產運營商其"走出去"的第一步便是從國際領先的諮詢公司和國際企業招募具有國際視野的職業經理人以組建核心團隊,借此拓展其海外業務。在開展業務的過程中,圍繞投資者在當地市場發展的痛點,積極在企業運營、政府關係等領域招募優秀的當地專業人才,構建複合型人才梯隊,並打造國際人才和當地人才共融的工作環境和企業文化。

隨著"一帶一路"全球化、開放化和複合化程度的加深,2.0時代的機遇與挑戰並存。"一帶一路"2.0的成功一定是市場化運作的成功,即通過市場化的項目選擇、專業化的風險管控和複合型的隊伍建設,使市場主導的價值取向與政府推手形成真正合力,帶動"一帶一路"2.0的共榮。

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