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多元共生型“一帶一路”倡議促進全球化發展

波士頓諮詢公司 (BCG):周園、解喆、盧峰、張至楷 

"一帶一路"成果與現狀:廣泛覆蓋、多元共生

"一帶一路"目前涵蓋超過100個國家和國際組織,分為東北亞、東南亞、中亞、南亞、中東歐和西亞北非六大區域。截止到2017年6月,直接投資和承接項目總額超過1300億美元,並已形成六大經濟走廊:中蒙俄經濟走廊、新亞歐大陸經濟走廊、中國-中亞-西亞經濟走廊、孟-中-印-緬經濟走廊、中-巴經濟走廊和中國-中南半島經濟走廊。形成"六廊六路多國多港"的大格局。

目前,"一帶一路"投資結構明顯地呈現向多元化發展的趨勢。從涉及產業上來看,2013-2016年間,"一帶一路"項目中,有70%集中在基建能源領域;2017年起,基建能源投資額占比減少至約40%,而製造業、服務業、科技業等比例明顯提高(約佔60%)。另一方面,項目形式也從過去的基建、能源建設,轉變成為基建能源建設、單個產業項目扶持和綜合園區開發多種形態。

中國企業"一帶一路"走出去的模式和經驗分析

"一帶一路"以市場化為原則導向,為中國企業提供走出去的機會,為企業提供發展框架與平台,滿足企業節點型網絡佈局、原材料戰略保障、全球先進技術獲取和新市場開拓四大戰略訴求。初期的"一帶一路"以國企投資為主,隨著更多資本介入和國家配套政策進一步完善,預計走出去的企業、尤其是民營企業數量將呈現幾何式增長,三年內將達到十萬家,民營企業也將成為未來"一帶一路"走出去的主力軍。

從具體項目落地的角度來看,中國企業的"走出去"已從過去的"單個項目、單點作戰"的模式,逐漸轉變成通過"三步走"來實現為參與國家培育完整產業體系並最終實現當地消費升級的形式。

首先,基建交通先行;通過政策性銀行的低息貸款,在識別的重點國家投資基建、交通項目,建立產業發展所需要的基礎設施。其次,基於完善的基礎設施網絡,以全產業鏈覆蓋的形式吸引企業走出去;在當地培育覆蓋研發、生產、營銷和售後服務的全產業生態,並借此為當地提供高質量的工作機會,培養本土的管理和技術人才。最後,借助培育的產業在當地市場銷售本土化且高質量的產品和服務,提供直接面對當地市場的售後服務,達到真正帶動當地消費升級的目的。

全面培育產業體系、引領消費升級的“一帶一路”模式獲得沿線國家和民眾的支持,得益於四點主要原因:

1) 充分的金融支持

目前國內主要有三類為"一帶一路"項目提供金融支持的機構:專項機構(亞投行、絲路基金等)、多邊合作機構(星展銀行、亞洲發展銀行、世界銀行等)和國內銀行(政策性銀行、五大行、股份制銀行、城商行等),總計可提供大於2萬億美元的資本規模。

2) 發展中國家發展經驗的交流與借鑒

中國已歷經40年的改革開放,一路上遇到了諸多挑戰,如環境治理問題,紅利分配問題,多民族、多宗教和平共處等。中國企業在發展中已摸索出在應對複雜問題上相對成熟的方法論。因此在面臨"一帶一路"沿線國家的諸多問題時,中國企業能為他國提出有借鑒意義的解決經驗,更易建立互相與合作。

3) 不附帶政治條件的發展援助

中國自50年代開始對外援建,在當地積累了較好的名聲。例如在巴基斯坦,當地民眾對中國企業和中國投資者的好感度顯著高於歐美企業。同時,受益於多年深耕,中國在部份沿線國家已有較好的基礎。例如在埃及,中國已有超過30年的投資基礎,已形成與本地企業合作的成熟機制與關係網絡,很少發生商業衝突。此外中國企業的"一帶一路"項目不支持也不涉及當地國家之間的衝突,也不涉及沿線國家的內政。

4) 瞭解並尊重沿線國家本土文化

中國多數走出去企業能夠尊重當地文化與習俗,與當地群眾打成一片,促進了項目的落成。以上海電氣在埃及落成的漢諾威火電站為例。由於火電站地處紅海度假區,當地居民和多個環境NGO組織從2015年起就抗議此項目。上海電氣憑藉多項靈活性的普惠措施轉變了當地人的態度,例如在火電站旁為當地居民建設了多個清真寺,與阿訇等宗教領袖進行溝通,樹立良好的形象,確保了火電站的建設。

"一帶一路"推進的挑戰與發展建議

"一帶一路"沿線涉及國家數量多,各國發展程度和目標市場差異大,戰略推進過程中面臨我國"一帶一路"配套戰略舉措尚未完善、駐在國投資環境不確定和企業運營管理模式極待轉換三個層級的挑戰。

政府配套戰略舉措需進一步完善

首先,市場化激勵機制不夠。由於"一帶一路"初期以海外交通和基建項目為主,國企、央企具有先天優勢,積累了更多項目經驗。大型央企、國企為"一帶一路"的參與主體,更具創新發展活力的中小企業參與程度不夠。根據國家信息中心數據,中國企業在"一帶一路"參與影響力排名中,50%以上為央企和地方國企。國企、央企在走出去時,在獲得行政審批、政府支持、政策性貸款等方面擁有先天優勢。另一方面,對於作為創新發展主力軍的中小企業,如互聯網科技、智能製造等優勢產能創造企業,缺乏資本、行政、商業配套等方面的專項政策支持,走出去的意願與步伐均受到抑制。

其次,目前國家眾多"一帶一路"機構獨立運作,沒有統一的資源與服務平台、形成合力。拿"一帶一路"項目融資渠道為例,目前仍以進口銀行、國家開發銀行、絲路基金等中國政策性資本為主,融資渠道單一,缺乏足夠的國際資本、民營資本融資途徑。工行、中行等商業性金融機構陸續開始提供部分融資支持,但上述機構在可行性研究、市場開拓、融資結構、對外報價等方面各自為政,缺乏統一的征信體系與風險評估指導,如進行多方融資、結構化融資的情況下,手續重複、資源浪費現象嚴重。

最後,缺少對"一帶一路"國家的橫向評估體系,企業"走出去"選取目的地時缺乏導航。儘管國家信息中心"一帶一路"網上搜集了沿線國家的基本宏觀數據和國別投資報告,但缺少綜合沿線各國的宏觀、經濟、市場、風險等方面的橫向綜合評估數據,企業在選定市場走出去的過程中缺乏決策指導。

駐在國投資環境存在變數

另一方面,不少"一帶一路"沿線國家政治、社會和商業環境依然動盪,走出去企業在海外開展業務亦存在風險。

商業:
市場不成熟,資金不自由,金融風險高。如我國網絡遊戲、移動互聯網應用、在線教育領域的領軍企業網龍網絡公司,其網絡遊戲《大海盜》在埃及年收入達數百萬美元,卻因為當地資金管制難以回流。

安全:
不少沿線國家對外國投資保護不完善,企業資產等安全難保。如北京宏福建工在利比亞承建的5000套居民住房以及配套設施項目因利比亞戰亂被迫終止,項目工地遭持槍搶劫,工程款項無法收回,損失慘重。

政策:
由於長期的歷史與文化原因,沿線國家治理體系尚未成熟,項目執行落地上效率不高。根據"透明國際組織”發佈的腐敗評估係數,"一帶一路"國家的腐敗係數比全球平均高出近20%。

企業運營管理模式需要升級

從企業運營角度來看,"一帶一路"對於企業國際化提出新的要求。企業將面臨管理模式轉型和國際化人才稀缺的新挑戰。一方面,由於市場環境變換,企業在國內的成功管理經驗不一定能適應當地市場,往往無法直接複製到國外。另一方面,通過外派國內員工滿足海外布點人才需求,而現有人才往往只有豐富的國內經驗,而完全沒有海外經驗,需要長時間培養和熟悉才能適應當地市場需求,根據“首屆中國企業國際化論壇”上國內上百家走出去企業管理人員調查結果顯示,63%的受訪者認為國際人才短缺是影響企業"走出去"效益的主要因素,認為未實現預期效益是因為缺乏國際經營人才所致。

應對上述挑戰,需從政府和企業兩個方面入手:一方面加強協作平台搭建;另一方面建立在駐在國市場發展所需的核心能力。

對政府的建議

政府需重點在建立區域協同平台、加強信息透明和服務支持等方面加大工作,吸引並支持更多中小企業參與到"一帶一路"中,注入活力,打造多元生態共生體系。

首先,中國政府可考慮與重點沿線國家所屬的多邊投資機構建立協作,通過推動"一帶一路"與現有的國際區域合作框架之間的互動,優化資源配置。比如,在中亞地區,中國政府可在"一帶一路"框架下與中亞區域經濟合作(CAREC)機制聯合互動,通過共籌資金、共建項目等手段推動"一帶一路"在該地區的落地發展。

其次,政府可主導建立"一帶一路"項目交易平台,允許政府部門和企業公開發佈有關項目,增加信息透明度,並鼓勵中小企業競標參加。不少中小企業表示,目前國內缺乏"一帶一路"項目的公開平台,不少企業雖有意願參與"一帶一路"建設,但並未在沿線國家部署資源,很難獲得潛在的項目機會和信息。另外,即使偶然性通過其他渠道瞭解到項目信息,也因缺乏系統化項目風險評測框架,無法對項目的執行風險以及盈利能力進行快速準確評估並進行投資決斷,錯失投資良機。

最後,省市政府需建立針對走出去國家的"一帶一路一站式服務大廳",為走出去的中小企業提供行政審批、資本對接、商業服務等方面的服務,為企業海外發展提供便利。"一帶一路"涉及眾多發展中國家與市場,與在國內或向發達國家走出去的情況不同,在信息獲取、資本對接、行政許可、以及設點落地、人力資源、推廣營銷、法律、行政、財務管理等的行政和商業服務資源有限,中小企業在走出去的過程中面臨繁重的行政申請和非核心業務方面的壓力。省市政府可聯手對外商務行政審批部門、資本機構以及商業服務提供商,建立"一帶一路"一站式服務大廳,為走出去企業提供切實便利的行政和商業服務。

對走出去企業的建議
 
對於在"一帶一路"框架下走出去的企業來說,面臨全新商業投資環境與市場,應從國際化戰略選擇、組織管理與風控機制調整和與新社會環境的融洽關係三個角度審視自己的國際化佈局。

國際化戰略選擇

企業從由國內業務主導發展到全球布點高效協同的全球化企業不可能一步到位,而是要經歷從全球探索者、到全球挑戰者、到最後成為全球領導者的分步走國際化路徑。企業在每一個階段的業務特性不同,取得階段性成功所要求的核心競爭力也不盡相同。走出去的企業應理性評估自身所處的國際化階段,根據屆時的業務特性,有針對性地建立自身的核心競爭力。

企業國際化初期,首先需要經歷"全球探索者"的過程。該階段,企業從涉足經營、生產等單個價值鏈環節開始試水,初步探索海外運營的模式,但業務尚未對海外本土企業或國際巨頭構成嚴重威脅。該階段企業的核心競爭力仍依賴於母國市場資源,如資本、專利、品牌或特殊人才等。

全球化第二階段,企業從"全球探索者"向"全球挑戰者"發展,企業在目標市場的區域總部趨於成熟,通過區域總部進一步向周邊市場進行輻射,銷售額快速增長,但利潤率可能會出現波動。這一階段的企業在部分海外市場成為份額領先的企業,對當地企業或在當地業務成熟的國際企業形成挑戰。"全球挑戰者"的成功關鍵要素集中在目標市場的適應能力,如低成本的本土化生產與高效運營、契合當地市場需求的技術和設計創新等。

繼續發展,"全球挑戰者"將向"全球領導者"轉型。該階段,全球化企業的銷售額增長將趨於放緩,但經營利潤開始提升。企業在主要國際市場佔據領先份額,將全球作為一個市場來整體經營。"全球領導者"的成功將取決於不同國家市場之間的有效協同,對全球資源配置優化、全球技術、經驗、知識共享和全球風險管理等能力提出關鍵要求。

組織管理與風控機制調整

全球化企業在進行組織管理與風控機制設計中面臨四大戰略抉擇:
1)  業務拓展路徑:向多個市場廣泛推廣單一產品或在單個市場進行全產業鏈深耕?
2)  平衡風控:風控應以總部標準化管控為主導還是以地區高效應對為主導?
3)  行政資源配置:哪些可與總部共享?哪些需要在不同國家和地區自建?
4)  全球協同機制:如何實現不同國家市場之間的人才、經驗與資源的共享與協同。
 
企業在全球化進程的不同階段,管理架構的重點不同,組織管理與風控的設計原則亦不盡相同。對於初級"全球探索者"企業,管控重點在於實現業務拓展效率與風險有效管理之間的平衡。因此,在組織架構上仍然以總部主導為主,配備具有創業冒險精神的專門團隊進行全球化拓展,同時單線受總部支配。進入“全球挑戰者”階段,對本土化提出更高要求,管控重點轉變為全球範圍內合理配置資源,有針對性地對重點國家或地區進行扶持,快速佔據市場形成優勢。該階段,總部將承擔識別重點市場並制定戰略目標的角色,企業同時需要具有創業者精神的管理者和諳熟當地市場情況的職業經理人,總部與重點市場之間的彙報線保持簡短直接,保障重點市場分公司能獲得足夠的資源和管理層的關注。對於已成長成為"全球領導者"的國際企業,管控重點則轉變成為維持企業整體的國際化和地區分支的本土化,實現全球利益最大化。該階段,組織架構應集中關注在如何將國內、國際兩層級的管控完全打通,實行矩陣式管理,總部承擔總體戰略和財務管控,地區分支分擔戰略實施、風險控制的角色,實現總部與分支、國家與國家之間的相互協同。

尊重和融入當地社會

最後,全球化企業在"一帶一路"沿線市場取得成功,還需要尊重和融入當地社會,公司、產品和文化取得當地社會與民眾的認可。一方面,在外部形象打造上,可通過與當地民間、宗教領袖、社群組織的關鍵人物建立良好關係,獲得當地領袖的公開認可,羸得當地市場的接受;也可以通過與國際組織、NGO等建立合作對話、合辦公眾活動等,建立良好的企業社會形象。另一方面,在企業內部管理上,應加大企業社會責任評估的比重,將對當地經濟、社會及環境影響方面取得成績納入管理者考核範圍,以此鼓勵地區分部積極投身當地慈善與民生項目,獲取當地民眾支持。

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